CEO Yönetim Hastalıkları Dosyası – Capital dergisi Eylül 2009
Hazırlayan: Şeyma Öncel Bayıksel
Size göre Türkiye’de CEO’ların yakalandığı belli başlı yönetim hastalıkları neler?
Türkiye’de, tepe noktalarda yaşanan yoğun temponun birçok CEO’yu gerçek hayattan, trendleri takip etmekten ve özellikle tüketimin değişen yüzünü, dinamizmini algılamaktan koparma ihtimali çok yüksek… Elbette değişimi izlemek, tek başına CEO’nun görevi değildir, onun işi büyük resmi görmektir. Profesyonel hayatın gerekliliği olarak, yönetim değişimi ekibi ile birlikte izler, dinler, inceler, araştırır, tartışır, danışmanlar da bu yapının içine girer vb. Ancak bana göre bu konu, yalnızca işin uzmanlarına ve/veya araştırma kurumlarına bırakılmayacak kadar önemlidir. Başarılı CEO’ların gündeminde sahanın ne kadar ön planda olduğu, kimsenin reddedemeyeceği bir gerçektir. Sahada geçirdiğiniz, müşteriyi, tüketiciyi dinlerken aldığınız bilgi, en önemli kaynaklarınızdan biridir. Bütün bunlar zincirin parçalarıdır. Ancak bizde, bu pozisyondaki birçok kişinin merkezde kaldığını gözlemliyorum… Bir CEO’nun da hayatın içinden kopmaması gerektiğini düşünüyorum. Bunun doğru ve yanlış örneklerini yalnızca Türkiye’de değil, dünyada da gördük, görmeye devam ediyoruz. Dikkat ederseniz, ABD’de birçok CEO’nun kendi korunaklı ortamında çalışmış olması, krizden sonra en çok eleştiri alan noktalardan biriydi… Büyük resmi görecek, ama aynı zamanda detaya da hakim olacak, ekibinizden, işinizden kopmayacaksınız.
Diğer yandan, bir CEO’nun alıcılarının da hep açık olması, trendleri, değişimi yakından takip etmesi gerektiğini düşünüyorum. Hemen hemen her gün, kimi işler tarihe gömülüyor. Yenileri ise adeta geceden sabaha, muazzam bir hızla henüz tanımı olmayan bir ürün ya da pazar yaratabiliyor. Elbette, tüm şirketin, pazarlamanın, Ar-Ge’nin, satışın ve diğer bölümlerin alıcıları açık olacak! Ama sürekliliği hedefliyorsanız, bu yetmez. CEO’nun da, patronun da alıcıları açık olacak. Ben konuya böyle bakıyorum.
Öte yandan, şirketteki konumunun bir diğer anlamı “kurmaylık” olan CEO’luğun, “şık bir koltuk” olarak görüldüğü durumlar da var. Bunu da bir yönetim hastalığı olarak görebiliriz. Aslında bu, bana kalırsa gelişmişlik düzeyimizle de ilgili bir durum. Kimi örneklerde, üst yönetim, moda bir yaklaşım olarak ‘Biz de olsun” mantığı ile bu pozisyonu yaratıyor ve işler aynen “eskisi gibi” yürüyor. Böyle bir durumda, CEO olarak göreve getirilen kişiler, unvanın yarattığı avantajlar için göz yumabiliyor. Hiyerarşik sistemin bir parçası olmak cazip geliyor. Bununla birlikte, dünyaya baktığımızda CEO’luk, halka açık şirketlerde başkanlıktan ayrılan, çok daha profesyonel olarak tanımlanan bir pozisyon. Nispeten az hissedarı olan şirketlerde ise başkanlık ve CEO’luğun bir arada yürütülebilmesinin, Türkiye’de dışarıdan bakıldığında biraz akılları karıştırdığını da düşünüyorum.
Türkiye’de geçmişten bugüne pek çok dev şirketin yok olduğunu biliyoruz. Size göre bu çöküşlerin arkasında liderlerin ne tür yanlış kararları etkili oldu?
Ben iş dünyasında başarının dört temel üzerine kurulu olduğunu düşünüyorum: Vizyon, eylem, değer yaratma ve sürdürülebilirlik. Bence liderin öncelikli hedefi, işi bu temel üzerinde dinamik bir yapı ile yönetmek ve ekibinin de aynı bakış açısına sahip olmasını sağlayabilmektir. Türkiye’de parlayan ve sönen, yok olan birçok şirkette gözlemlediğim, kronik olarak değerlendirdiğim temel yanlış, liderlerin, özellikle yüksek ölçekli başarıların ardından rehavete kapılması, işin merkezinden kopması olmuştur. Bir başka yanlış, büyüme ile paralel olarak, dikey organizasyonların rağbet görmesidir. Karmaşık yapılar oluşur, her köşe başında bir yönetici, zamanla günün önemli bir bölümünü iç toplantılarla geçiren bir yönetim ve lider modeli doğurur ve iş, içinden çıkılmaz bir hal alır. Hız kaybedilir, hantallaşma başlar, lider büyük resimden kopar, hiyerarşinin parçası olur. Değer, erimeye başlar ve zaman içinde yok olur. Yakın tarihe baktığımızda her adım başında benzer hikayelere rastlarız. Ancak bu öykülerde, eğer lider olarak tek bir kişi görecek ve tüm sorumluluğu ona mal edeceksek, yanlış olacaktır… Bence tüm yönetim yapısını irdelemek, daha sağlıklı bir yol olur.
Siz bugüne kadar CEO’luk hayatınızda buna benzer yönetim körlükleri yaşadınız mı? Nasıl bir süreçte bu körlüğü atlattınız, ne zaman fark edip önlem aldınız?
Ben, başkanlık ve CEO’luk unvanlarını birlikte yürütüyorum. Girişimcilik altyapısı ve inovasyona odaklı bir modelle büyüyen, sürekli gelişen bir iş modeli içinde olmamız, dinamik yapımızı her zaman güçlü tutan bir yönetim modeli oluşmasını sağladı. Dinamizmi korumak, körleşmeye karşı en büyük silahınız oluyor… Elbette, dinamik yapının riski de her zaman daha fazladır. Ama resmin bütününe baktığınızda, tercih edilir bir durumdur.
CEO’ların bu tür yönetim hastalıklarına yakalanmamak için ne tür önlemler alması lazım. Siz ne tür stratejiler izliyorsunuz?1
Sürekli yenilenmek, dinlemek, izlemek, öğrenmek, gelişmek, sahada, hayatın içinde, işin içinde yaşamak… Bu kulvarlar içerisinde, yalnızca birine ya da birkaçına odaklanmanın sonucunda, körleşme kaçınılmazdır. Belirli ölçüler içerisinde, mütevazılığı korumanın da önemli olduğunu düşünüyorum. Mütevazılığı yalnızca “samimi duruş” olarak da görmemek gerekiyor. Eğer hayata karşı merakınızı koruyabiliyor ve öğrenmeye karşı ilginizi merkeze alabiliyorsanız, bu da mütevazılığın bir başka tanımıdır. Kimi zaman, başarı da egoyu şişiren ve sizi dünyadan, çevrenizden soyutlayan bir tehlike haline gelebilir. Bu tuzağa da düşmemek gerekir.